Курсовая работа: Portfolio-анализ как инструмент стратегического планирования маркетинга

Курсовая работа: Portfolio-анализ как инструмент стратегического планирования маркетинга

СОДЕРЖАНИЕ:

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Назначение и содержание стратегического планирования маркетинга

1.1. Определение, функции, цели и задачи маркетинга

1.2. Роль маркетинга в компании. Сущность стратегического маркетинга на предприятии

1.3. Стратегическое планирование маркетинга на предприятии

1.4. Характеристика российского рынка полиграфического печатного оборудования

Глава 2. Portfolio-анализ как инструмент стратегического планирования маркетинга

2.1. Методика построения матрицы BCG

2.2. Методика построения матрицы General Electric-МсKinsey

Глава 3. Описание функциональных возможностей и обоснование выбора программ Marketing Expert и Marketing Mix для проведения Portfolio-анализа

Глава 4. Результаты вычислительных экспериментов, связанных с проведением Portfolio-анализа

4.1. Описание деловой ситуации, связанной с построением матрицы GEM

4.2. Описание деловой ситуации, связанной с построением матрицы BCG

4.3. Анализ результатов вычислительных экспериментов, связанных с построением матрицы GEM

4.4. Анализ результатов вычислительных экспериментов, связанных с построением матрицы BCG

4.5. Сравнительный анализ полученных результатов расчетов по построению матричных моделей GEM и BCG

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

рortfolio конкурентоспособность матричная модель

Данная работа посвящена рассмотрению методики проведения Portfolio-анализа, позволяющего детально исследовать деятельность фирмы на рынке и разрабатывать маркетинговые стратегии будущего развития компании. В качестве инструментов проведения Portfolio-анализа выступают матричная модель BCG и многофакторная матричная модель General Electric-МсKinsey, обобщающие результаты SWOT-анализа и анализа привлекательности.

Цель работы – проведение Portfolio-анализа для гипотетической фирмы «ПОЛИГРАФИСТ» на рынке Санкт-Петербурга. Для достижения поставленной необходимо решить следующие задачи:

-  оценить конкурентоспособность и относительные доли рынка, занимаемые компанией «ПОЛИГРАФИСТ» среди своих конкурентов;

-  оценить привлекательность рынка для каждой товарной группы, реализуемой фирмой «ПОЛИГРАФИСТ»;

-  построить матричные модели General Electric-МсKinsey и BCG;

-  на основании построенных матриц получить рекомендации для дальнейших действий фирмы.

В работе проведен анализ полученных результатов и разработаны стратегии по улучшению деятельности фирмы.

ГЛАВА 1. НАЗНАЧЕНИЕ И СОДЕРЖАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА

1.1 Определение, функции, цели и задачи маркетинга

Существует более 2 тыс. определений маркетинга. Например, Дж.Р. Эванс считает, что «маркетинг – это предвидение, управление и удовлетворение спроса на товары, услуги, организации, людей, территории и идеи посредством обмена» [1], а, по мнению Ж.-Ж. Ламбена, «маркетинг – это одновременно философия бизнеса и активный процесс» [2]. Заведующий кафедрой маркетинга Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов Г.Л. Багиев пишет в своей книге: «Маркетинг – это философия и инструментарий взаимодействия хозяйствующих субъектов социально-экономической системы по поводу изучения, создания, воспроизводства т удовлетворения спроса конечных потребителей, их потребностей в товарах и услугах с целью получения прибыли или достижения иных результатов» [3]. Но самым точным определением, я считаю, является следующее: «Маркетинг – управленческий процесс, посредством которого ресурсы всей организации используются для удовлетворения потребностей выбранных групп потребителей, чтобы достигнуть целей обеих сторон, т.е. маркетинг – форма организации деловой активности фирмы (принцип), ориентированная (-ый) на потребителя, на рынок (сферу обмена)».

Существует универсальный подход к определению и описанию маркетинговых функций [4]. Структурно функции маркетинга можно представить следующим образом:

- Аналитическая функция (исследование рынков продукции; выявление целевых сегментов; анализ требований и предпочтений потребителей относительно товара, цен, сбыта, коммуникаций);

- Стратегическая функция (выбор целевых сегментов рынка и стратегии поведения предприятия; обеспечение прибыли от реализации товаров и услуг и финансовой стабильности функционирования предприятия);

- Производственная функция (позиционирование товара на рынке; разработка новых товаров и усовершенствование уже выпускающихся; организация материально-технического снабжения; формирование затрат на производство товаров с учетом ценовых предпочтений потребителей и издержек конкурентов);

- Сбытовая функция (организация системы товародвижения; организация сервисного обслуживания);

- Стимулирующая функция (организация системы формирования спроса и стимулирования сбыта; выбор видов рекламы, темы и девиза рекламной кампании, средств рекламы; создание образа предприятия);

- Функция управления и контроля (организация стратегического и оперативного планирования на предприятии; информационное обеспечение управления; контроль за издержками на всех этапах производства и сбыта).

Любая деятельность, предпринимательская или маркетинговая, осуществляется с целью достижения определенного результата. Цели маркетинговой деятельности тесно связаны с целями фирмы и способствуют достижению последних. К основным целям фирмы относятся: завоевание рынка; рентабельность; финансовая устойчивость; обеспечение социальных факторов производства; создание и укрепление позиций на рынке и престижа фирмы. Маркетинговые цели имеют определенную иерархию и структуру. Профессор Е.П. Голубков предлагает следующую структуру целей маркетинговой деятельности [5]. Общая цель – обеспечение целей развития компании путем проведения эффективной маркетинговой политики; цель для отдельных товаров и рынков – получение определенной прибыли (доли продаж) на определенном рынке при реализации определенного товара; цель отдельных элементов комплекса маркетинга для соответствующего товара и рынка – продукт, цена, продвижение продукта, доведение продукта до потребителя.

Анализ целей маркетинга позволяет сформулировать основные задачи по их достижению. Выделяют три взаимосвязанных комплекса задач маркетинга: задачи, относящиеся к деятельности на рынке, т.е. связанные с регулированием спроса; задачи, относящиеся к сфере предприятия или фирмы; задачи, относящиеся к окружающей среде и общественным образованиям.

1.2 Роль маркетинга в компании. Сущность стратегического маркетинга на предприятии

Термин «маркетинг» - в буквальном смысле: процесс продвижения на рынок - не отражает в полной мере внутренней двойственности процесса и акцентирует более «активную» сторону маркетинга в сравнении с «аналитической». Чтобы охарактеризовать эту двойственность, в теории маркетинга определили два направления активности фирмы: стратегический и операционный маркетинг.

Операционный (тактический) маркетинг - комплекс работ по тактической (кратковременной) сегментации рынка, рекламе и стимулированию сбыта товара [6]. Роль, которую играет операционный маркетинг в деятельности фирмы, - организация сбыта, продаж и и политики коммуникации для информирования потенциальных покупателей и демонстрации особых качеств товара при снижении издержек на поиск покупателей. Таким образом, операционный маркетинг непосредственно влияет на краткосрочную рентабельность фирмы.

Стратегический маркетинг – это анализ потребностей физических лиц и организаций [7]. Основной задачей этого направления активности фирмы является анализ потребностей покупателя, а роль его состоит в прослеживании эволюции конкретного рынка и обнаружении различных существующих и потенциальных рынков на основе анализа неудовлетворенных потребительских потребностей. Выявленные рынки представляют собой экономические возможности, для которых нужно оценить привлекательность. Привлекательность рынка для каждой конкретной фирмы зависит от ее конкурентоспособности на нем. Под конкурентоспособностью фирмы понимается обладание преимуществом на рынке перед фирмами-конкурентами в удовлетворении определенной потребности.

1.3 Стратегическое планирование маркетинга на предприятии

Стратегическое планирование маркетинга на предприятии – это выработка компанией общей стратегии, нацеленной на длительную перспективу и рост. Процесс стратегического планирования маркетинга имеет средне- и долгосрочный горизонты. В современных условиях стратегический план маркетинга составляется на срок от трех до пяти лет. Задачами стратегического планирования являются систематический анализ потребностей основных групп потребителей, разработка стратегии, которая обеспечит фирме устойчивое конкурентное преимущество.

Вопросами стратегического планирования маркетинга на предприятии должно заниматься высшее руководство, поскольку только оно обладает самой полной информацией [8]. Стадии процесса стратегического планирования изображены на рис. 1.

Рис. 1. Этапы стратегического планирования маркетинга предприятия

Аудит маркетинга заключается в проведении анализа существующего положения фирмы на рынке и сегментного анализа, состоящего в определении доходности и прибыльности сегментов рынка (товаров, территорий, каналов сбыта). Также оценивается привлекательность сегментов по различным критериям и проводится Portfolio-анализ. Следующий этап планирования маркетинга – постановка на основании результатов аудита руководством фирмы четких маркетинговых и финансовых целей. Затем необходимо определить маркетинговые стратегии, которые обеспечат достижение поставленных целей. На завершающем этапе планирования разрабатывается подробный тактический план действий, который может обеспечить выполнение стратегий и достижение поставленных целей.

После выбора основных стратегий фирмы нужно их конкретизировать через планирование специальных мероприятий или программы маркетинга фирмы, которая носит название marketing mix (смесь маркетинга). Основные компоненты смеси известны под названием четырех «П» (4xP): Product (товар), Price (цена), Place (место продаж), Promotion (Продвижение). Стратегия 4хР должна быть определена для каждого сегмента рынка. Таким образом, для каждой группы потребителей должны быть спланированы соответствующие товары, цены, места продаж и стратегии продвижения. Здесь стратегическое планирование переходит в планирование тактических мероприятий маркетинга фирмы.

При решении задачи планирования маркетинга большое применение получили известные и широко применяемые аналитические методики проведения аудита и стратегического планирования маркетинга. К таким методикам относятся: SWOT-анализ (оценка конкурентоспособности фирмы относительно основных конкурентов), Gap-анализ (постановка целей и разработка способов их достижения) и Portfolio-анализ на основе матричной модели Бостонской консалтинговой группы (BCG) и многофакторной матричной модели Дженерал Электрик (GE).

1.4 Характеристика российского рынка полиграфического печатного оборудования

В последние десятилетия началось возникновение, формирование и развитие полиграфического рынка России, основными участниками которого являются производители и поставщики полиграфического оборудования и материалов, типографии, отраслевая наука, учебные заведения, кадровые агентства, профессиональные информационные источники (выставки, профильные СМИ, профильные Интернет-проекты и т. д.), заказчики печатной продукции, инвесторы, властные структуры. Участники рынка – полиграфические предприятия подразделяются:

1. по видам печати: высокая, глубокая, флексографская, офсетная, трафаретная печать;

2. по номенклатуре выпускаемой продукции: книги в мягком и твердом переплете; газеты; журналы; этикетки; почтовые и денежные знаки; упаковочная продукция.

Всего по Российской Федерации насчитывается более 8000 полиграфических предприятий. Наибольшее количество предприятий сосредоточено в экономически развитых регионах: Москве – 32,5%, Санкт-Петербурге – 6,8%, Московской области – 2,8%, республике Татарстан – 2,8%.

В настоящее время наблюдается повышение спроса на печатную продукцию, что ведет к увеличению спроса на печатное оборудование. Лидером в области продаж полиграфического оборудования как на российском, так и на мировом рынке является немецкая компания Heidelberg. Раньше в России типографии и компании, оказывающие полиграфические услуги, покупали небольшие и относительно дешевые машины. Теперь же пришла очередь больших дорогостоящих установок. Сейчас повышенным спросом пользуются многофункциональные машины для цветной печати в крупном формате. Такими машинами интересуются и крупные типографии, перевооружающие производство, и средние компании, желающие перейти на больший формат [9].

В РФ в настоящее время работают более 120 фирм-изготовителей оборудования для полиграфии. Наряду с известными заводами в Рыбинске, Санкт-Петербурге («Ленполиграфмаш»), Ейске, Гремячинске, Зарайске («Зарайский офсет»), Туле («Сплав»), в последние 10-15 лет появились и новые производители. Наиболее известны из них - «Флексопак», «Август-Принт», «Альфа» в Москве, «Петромаш» - в Сант-Петербурге, «Арнита» - в Калининграде и ряд других. Некоторым из них удалось привлечь средства инвесторов, в том числе зарубежных, и благодаря этому обеспечить выпуск техники на конкурентоспособном уровне. Однако, чаще всего, - это небольшие фирмы, которые арендуют производственные площади и оборудование и занимаются разработкой и производством узкого списка оборудования, запчастей, его ремонтом и восстановлением [10].

Анализ состава оборудования, поступающего на продажу от предприятий, показывает, что значительная его часть находится за пределами работоспособного возраста. Основной возраст отечественного оборудования – не моложе середины 80-х годов, а импортного – не моложе середины 90-х годов. Лишь небольшая часть типографий может купить новое оборудование на свои средства. Большинство же типографий реальным выходом из создавшегося положения считает приобретение и использование полиграфического оборудования с использованием лизинга или кредита. Условиями эффективной и надежной работы приобретаемого оборудования являются: наличие бизнес-плана, эффективный маркетинг, кадровое обеспечение обслуживания машин и технологических процессов, наличие сертифицированной технической документации по монтажу, наладке, эксплуатации оборудования.

ГЛАВА 2. PORTFOLIO-АНАЛИЗ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА

Portfolio-анализ является одним из наиболее распространенных методов стратегического маркетингового анализа. Анализ своего портфеля должен помочь фирме в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками товара, на которых она представлена. Таким образом, он позволяет предприятию определять долгосрочную инвестиционную политику по отношению к различным сегментам деятельности [11]. Задача портфельного анализа заключается в классификации каждого рассматриваемого рынка товара по двум независимым измерениям: привлекательность базового рынка и конкурентная сила фирмы.

Для этого учеными и практиками предложено несколько моделей. Они могут быть полезны при осуществлении стратегического маркетингового планирования. На основе полученных оценок распределяются усилия и ресурсы предприятия, а также разрабатываются соответствующие конкретные стратегии маркетинга. Возможность применения той или иной модели зависит от конкретных обстоятельств.

Существует две наиболее популярных модели оценки бизнес-портфеля компании с применением матриц и с использованием разнообразных критериев привлекательности и конкурентоспособности: модель Бостонской консалтинговой группы (БКГ), называемая «матрица рост-доля рынка» (Boston Consulting Group portfolio model (BCG)), и модель «матрица привлекательность-конкурентоспособность», разработанная фирмами «Дженерал Электрик» и «МакКинси» (McKinsey) (General Electric multifactor portfolio Model (GEM)). Несмотря на схожесть, эти методы основаны на различных предпосылках и выбор того или другого из них не безразличен с точки зрения получаемых результатов.

2.1 Методика построения матрицы BCG

Матрица BCG позволяет фирме классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для каждой совокупности можно определить базовые образцы действий (нормативные стратегии), которые используются для стратегического планирования, а также для распределения ресурсов фирмы. В матрице BCG используются два показателя: темп роста рынка в качестве индикатора привлекательности и относительная доля рынка, занимаемая предприятием, в качестве индикатора конкурентноспособности. Под относительной долей рынка понимается отношение доли рынка, занимаемой предприятием, к доле рынка наиболее опасного конкурента. Темп роста рынка – это процент прироста суммарного объема продаж на данном рынке за определенный период времени. Этот показатель вычисляется по формуле:

, (1)

где Т – темп роста рынка;

V2 – суммарный объем продаж на данном рынке в текущий плановый период;

V1 – суммарный объем продаж на данном рынке в предыдущий плановый период.

Матрица представляет собой таблицу с двумя входами, разделенную на четыре квадранта, в каждом из которых представлены различные направлениями деятельности фирмы (см. рис. 2).

На рис. 2 окружности представляют рыночные позиции товаров, производимых фирмой. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка (другими словами, учитывается не только размер бизнеса у данной конкретной организации, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики) [12]. Место каждого товара в матрице определяется в соответствии с темпом роста рынка и относительной долей рынка. Товар с определенным темпом роста рынка попадает в один их квадрантов матрицы BCG.

В какой-то степени популярность матрицы BCG обусловлена образной выразительностью ее секторов (квадрантов) (см. рис. 2). Существует четыре группы рынков товара, соответствующие различным стратегическим целям и финансовым потребностям:

·  «Знаки вопроса» - товары, действующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкими относительными долями рынка. Такие товары требуют значительных инвестиций, но все же имеют шансы на успех, поскольку рынок еще расширяется. В отношении «знаков вопроса» имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации (эволюционируют к «звездам»), либо нет. Ясно одно: без значительных дополнительных инвестиций эти продукты скорее скатятся до позиций «собак». Предпочтительная стратегия для этих товаров – увеличение доли рынка.

·  «Звезды» - товары-лидеры на быстро растущем рынке. «Звезды» не всегда обеспечивают компании существенный приток денежных средств, поскольку требуют значительных ресурсов для поддержания высоких темпов роста и отражения атак конкурентов. Однако, благодаря своей конкурентоспособности дают значительную прибыль. По мере созревания рынка эти товары обещают стать «дойными коровами», то есть генераторами прибыли.

·  «Дойные коровы» - товары, имеющие большую долю на медленно развивающемся рынке. В настоящее время они обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Для инвестиций в «дойных коров» требуется самый необходимый минимум. Эти товары являются источником финансовых средств для развития диверсификации или исследований. Приоритетная стратегическая для этих товаров – получение максимальной прибыли.

·  «Собаки» - товары, характеризующиеся низкими относительными долями на медленно растущих рынках. Как правило, они не приносят особой прибыли (нередко просто убыточны), имеют мало надежды на увеличение доли рынка, тем более что рыночная борьба, в основном, завершена. Сохранение таких товаров обычно ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение, а также может нанести ущерб репутации предприятия, поэтому фирма должна решить, сохранять ли этот бизнес по каким-либо веским причинам (например, ожидается резкое ускорение роста рынка или появились шансы на завоевание лидерских позиций) [13]. Приоритетная стратегия для «собак» - это удаление с рынка.

После того, как фирма определила место каждого товара в матрице BCG, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля. В несбалансированном портфеле слишком много «собак» или мало «звезд» и «дойных коров» [14]. В результате анализа портфеля товаров в динамике организация может избрать одно из четырех направлений деятельности (траектории развития) товара (см. рис. 3):

«траектория новатора» - инвестируя в разработку новых продуктов средства, получаемые от продажи товаров-«дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром- «звездой»;

«траектория последователя» - средства инвестируются в товар-«знак вопроса», на рынке которого доминирует лидер, то есть предприятие выбирает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар переходит в товар-«звезду»;

«траектория неудачи» - вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» теряет позиции на рынке и переходит в группу товаров «знаки вопроса»;

«траектория посредственности» - товар-«знак вопроса» теряет позиции, так как не может увеличить свою долю рынка, и переходит в группу товаров-«собак».

После того, как фирма определила место каждого товара в системе координат «рост объема продаж - относительная доля рынка», она должна проанализировать содержимое бизнес-портфеля. Анализ положения товара внутри матрицы BCG дает возможность выработать по каждому товару стратегию по всем компонентам «маркетинговой смеси» (4хР). Кроме того, анализируя положение товара в матрице, представляется возможным оценить денежные потребности и потенциальную прибыль. По распределению объемов продаж по квадрантам можно оценить равновесие портфеля товаров предприятия.

Матрица BCG дает возможность наглядного представления позиций фирмы на рынке, а также его стратегических проблемах. Главное достоинство метода, разработанного БКГ, - это основательная теоретическая проработка, приведшая к установлению жесткой связи между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями.

Однако, наряду с достоинствами, эта модель имеет и несколько недостатков. Один из них – ограниченное число секторов, описывающих позицию предприятия, из-за чего становится невозможным точно оценить товары, находящиеся в средней позиции, а на практике это требуется достаточно часто. Еще одним недостатком является то, что позиция предприятия оценивается по двум показателям, а другие факторы остаются без внимания. Также матрицу трудно использовать, когда области деятельности предприятия недостаточно сконцентрированы, относительная доля рынка не имеет для фирмы особого значения или если конкуренция обеспечивается не издержками производства, а техническими новшествами [5].

Несмотря на все недостатки, матрица BCG – удобный практический инструмент, широко применяемый в стратегическом планировании маркетинга.

2.2 Методика построения матрицы General Electric-МсKinsey

В центре внимания модели GE-McKinsey находится будущая прибыль, которая может быть получена организацией. Другими словами, акцент сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Метод портфельного анализа на основе матрицы, предложенной компаниями General Electric и McKinsey, предусматривает анализ рынка на основе двух факторов: привлекательности отрасли и конкурентоспособности («силы бизнеса») предприятия. Для оценки «силы бизнеса» необходимо сформулировать ключевые факторы успеха (КФУ), то есть факторы, имеющие решающее значение для достижения успеха на данном рынке. Каждому КФУ приписывается вес, соответствующий степени его важности среди всех выбранных факторов. Затем для данного товара проставляются оценки по каждому ключевому фактору успеха и вычисляется суммарная взвешенная оценка по правилам линейной свертки. Эта взвешенная оценка является интегральной характеристикой рыночной позиции фирмы и носит название «сила бизнеса» [15]. Формула для вычисления силы бизнеса имеет вид:

,                                            (2)

где S - сила бизнеса;

i - индекс КФУ;

Wi - (степень важности) i - го КФУ;

Ai - значение i - го КФУ;

n - количество КФУ.

Оценка весовых коэффициентов и значений КФУ производится по произвольной шкале. Привлекательность рынка оценивается так же, как и «сила бизнеса», а именно: формулируются факторы привлекательности и производится их оценка по выбранной шкале с учетом весовых коэффициентов. Формула для оценки привлекательности рынка:

,                                                                          (3)

где P - привлекательность рынка;

i - индекс фактора привлекательности рынка;

Vi - (степень важности) i - го фактора привлекательности рынка;

Bi - значение i - го фактора привлекательности рынка;

m - количество факторов привлекательности рынка.

В табл. 1 приведен список возможных наборов факторов привлекательности рынка и силы бизнеса.

Факторы привлекательности рынка и силы бизнеса

Таблица 1

Матрица GEМ разделена на девять ячеек, которые, в свою очередь, составляют три уровня – высокий, средний, низкий. Ячейки группируются в три зоны, требующие различных стратегических решений, связанных с :

-  инвестированием, целью которого является удержание занятой позиции и следование за развитием рынка (эта зона характеризуется высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы );

-  селективным управлением для получения дохода (зона характеризуется средней привлекательностью);

-  исчерпанием потенциала (уходом с рынка) (привлекательность и конкурентные преимущества находятся на низком уровне).

Положение товара в матрице определяется двумя координатами: привлекательностью рынка и силой бизнеса. Направления деятельности фирмы можно представить в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной ее доле в прибыли (объеме продаж). На рис